另一个事实是：满意的顾客平均只会告诉三个人自己的美好经验，但不满意的顾客平均会告诉10个人这个不好的经验,而且13%的人会将自己的不满经验告诉其他20个人。而在今天这个网络的时代，恐怕这个数字至少要再乘以一百倍了。

 

　　那么，什么样的客户才是我们需要的大客户？是销售额高的？是毛利率高的？是资金势力雄厚的？还是经营场地面积大的？

 

　　这里没有一个具体的标准来判断。因为虽然销售额很高，而毛利率很低，这不是我们所需要的大客户。我们把精力集中到这些客户身上，只能赚到微薄的利润，甚至有一天他一翻脸，会转投竞品处。同样，毛利率高，但销售额低也不算是。那些面积大、资金实力雄厚也不能完全是我们需要的大客户。那么礼品公司该如何来鉴定、筛选大客户呢？

 

 

　　大客户对企业的销售额和利润的大小起着决定性的作用。根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其顾客流失率降低5%，利润就能增加25。也正如巴莱多定律（80/20法则）所说，20的利润。既然是20的销售额，说明大客户的潜量与能力，他们其实也是客户中的“意见领袖”，具有一定的号召力和影响力。因此，营销人员要资源聚焦、时间聚焦，把工作重点向这些大客户身上倾斜，通过重点发力，实现核聚效应。与此同时，还应促使客户之间的向上转化。比如，如果把客户分为核心客户、重点客户、一般客户，应该努力让一般客户向重点客户转化，重点客户向核心客户转化。通过抓重点，发挥大客户的积极性，扩大再销售，并水到渠成地让他们实现转介绍。所以，从这一点来看，大客户其实是礼品公司，特别是中小礼品公司维持生存和发展的命脉。“得大客户者，得天下”，已几乎是所有礼品公司的共识。

 

　　要鉴定、筛选大客户，礼品公司应至少通过以下四点。

 

　　1.对礼品采购有较大且长期、稳定的需求。

 

　　对礼品公司来说，一个客户有没有开发的意义，最基本的一点就是这个客户有没有礼品采购的需求。而这个客户是否会成为自己的大客户，具有较大且长期而稳定的礼品采购需求则是必不可少的前提之一。

 

　　2.具有良好财务信誉。

 

　　在礼品公司为客户垫付资金普遍而频繁的现实下，客户的财务信誉对礼品公司的重要性不言而喻。

 

　　3.销售份额占大部份额的客户。

 

　　一个客户礼品采购规模的大小、持续性、稳定性及其财务信誉，与是否是你的大客户没有直接的关系。与你有直接关系的是他在你这儿的采购量占你总销售额的比例大小。只有在你总销售份额中占大部份额的客户，才能有条件成为你的大客户。

 

　　4.能提供较高毛利的客户。

 

　　如果一家客户的礼品采购量占了你销售总额的大部份额，但这一大的销售额却未带来较高的毛利，也就是对你公司的盈利贡献并不大，那么严格意义上，也算不上是大客户。

 

　　综上所述，如果有客户具备了以上四点，那么这些客户是必须重点关注的对象，也同样是需要集中精力服务好的客户。在此不得不提醒一下：大客户不是一成不变的。今年是你的大客户不代表明年还是你的大客户，而小客户可以通过扶持让其变成你的大客户。

 

　　此外，礼品公司在鉴定、筛选大客户时还应考虑到两点。一是开发、维护该客户需投入的成本大小，因为这将关系到你最终能从对方那里获得的多少的利润率。二是客户对自身成长的贡献率。例如一些在应提供的服务水平、礼品质量、交易流程等方面有较苛刻要求的大型知名企业，虽然会给带来一定的“痛苦”，但却会对你自身的成长带来变相促进作用，而其强大的影响力也会在你开发新客户时带来一定的正向效应。

 

　　总之，对大客户的鉴定与筛选，绝不可只独见其一，而应四面齐观，再辅以其他相关考量，方可避免徒抱其“大”之名，而难得其“大”之实。

 　如何防止大客户叛离？

 

　　大客户对企业的重要性，决定了如其叛离必然会给企业带来重大打击，有时甚至是致命性的。那么该如何防止大客户叛离？如何稳固大客户？如何降低“客户跳槽率”？

 

 

　　企业可以通过定期调查，直接测定大客户满意状况。具体操作时，可以在现有的大客户中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话咨询，以了解大客户对公司各方面的印象。测试可以分为高度满意、一般满意、无意见、有些不满意和极不满意。大客户对企业好的口碑意味着企业创造了高的客户满意度，而了解了大客户不满意所在才能更好地改进。

 

　　对礼品企业来说，只有赢得大客户的满意度，才能有效防止大客户的流失和叛离。

 

 

　　经理可从跳槽客户身上获得大量信息来改进营销工作，然而，由于文化和心理因素等多方面的原因，许多经理人不愿深入了解客户跳槽的真正原因，也无法真正找出营销工作的失误所在（在有些企业里,总结经验、教训可能还会影响营销经理的仕途）。

 

　　通过失误分析，经理人可有效地改进企业的营销管理工作。举例来说，民航、飞机制造商、民航总局在飞机失事时会不惜一切代价寻找飞机上的黑匣子，目的是要找出空难发生的真正原因，并采取改进措施，从而保证后续的飞行安全，这也是航空公司在复杂、危险的运营环境中极少发生重大事故的主要原因。那么，我们的黑匣子在哪里呢？

 

 

　　在商场上，“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”所以，经理人要想提高大客户的忠诚度、降低大客户的叛离率，就必须从大客户利益的角度出发，充分运用战略和策略等各种手段来解决这个问题。依笔者的经验来看，防止大客户叛离的措施可以总结为：一个沟通（与大客户始终保持深度沟通），两个保证（保证服务质量、保证利益最大化）。

 

 

　　在企业经营的过程中，文化内涵的问题很少提出过。从竞争的角度来说，第一个层次的竞争也是最原始、最普遍的竞争手段，就是价格竞争；第二个层次的竞争是质量的竞争；第三个层次的竞争是文化竞争。文化竞争应该是最高层次的质量竞争，尤其对于礼品企业来说更是如此。

 

　　因此，对于礼品企业来说，加深文化内涵，进行文化竞争，以下几个方面需要加强。

 

　　一是CI的导入。要形成统一的标志、统一的装修、统一的品牌、统一的服装、统一的企业精神和理念。

 

　　二是服务，即企业的服务个性。这种服务个性很难用语言表述，但是客户能很明显地感觉到。比如说到一个礼品企业，可以感觉到这个企业员工的热情，然后到另一个礼品企业，感觉到除了热情之外还很文雅，和员工交谈时也有这种感觉。这种热情加文雅就是一种文化。如果是单一的热情甚是热情过度,恨不得拽着客人不让走，这种热情就叫没有文化。

 

　　三是在企业经营里加深文化的内涵。比如说同样是一款传统礼品，文化内涵比其他同类产品深一些，销售人员的介绍水平高一些，这都是礼品企业文化竞争的要点。

 

 

　　品牌化经营首先是企业品牌的形成问题。现在有许多礼品企业已经开始注重了这一点了，这也是礼品行业发展的一个趋势——使消费者认同这个企业，认同这个企业的品牌，对这个企业的服务有一种亲近感，有一种信任感，这样才能在市场上立起来。

 

　　综观上述，通过探索客户跳槽的原因，企业可获得大量信息，从而发现企业管理工作中的问题,并采取必要的补救措施来增强竞争力,并最终提高经济效益。